Le modèle de leadership participatif Vroom and Yetton

Pour que le organisation Lorsqu'il atteint ses objectifs, il est essentiel que l'information parvienne aux centres appropriés au bon moment où les décisions nécessaires doivent être prises. Les décisions fondamentales de la direction sont de savoir quoi décider, qui doit décider, comment décider et selon quoi. L’essence de la prise de décision implique la formulation de plans d’action alternatifs et le choix entre solutions alternatives après une évaluation de leur efficacité dans la réalisation des objectifs.

Le modèle de leadership participatif de Vroom et Yetton (1973) établit un lien entre le comportement de leadership et la participation à la prise de décision. Partant du constat que les structures de tâches présentent des exigences différentes dans les activités de routine et dans les activités non courantes, le comportement du chef doit s’adapter au type de structure de la tâche. Modèle normatif fournissant un ensemble séquentiel de règles visant à déterminer la forme et le montant de la participation à la prise de décision, en fonction des différents types de situation. Représente un arbre de décision incorporant 8 contingences et 5 styles de leadership différents.

A. Hypothèses.

1. Le comportement du leader doit être spécifié sans ambiguïté.
2. Aucune méthode de leadership n'est applicable à toutes les situations.
3. L'unité la plus appropriée pour l'analyse de la situation est le problème particulier à résoudre et le contexte dans lequel il se produit.
4. La méthode de leadership utilisée dans une situation ne doit pas contraindre la méthode ou le style utilisé dans les autres. Un.
5. Il y a un certain nº de processus sociaux discrets permettant de résoudre les problèmes d’organisation, lesquels varient en fonction de la participation potentielle des subordonnés à la résolution des problèmes. Le choix peut être fait par le chef.
6. Les méthodes de leadership varient avec le nº des subordonnés qui sont touchés par la situation.

Les 5 styles de leadership sont établis en fonction du degré de participation des subordonnés et appliqués en fonction de la situation. Dans certaines situations, le responsable doit résoudre le problème ou prendre sa décision lui-même, en utilisant les informations disponibles au moment voulu..

Dans d'autres situations, vous devez obtenir les informations nécessaires auprès de vos subordonnés avant de décider vous-même de la solution au problème. Il se peut également que le chef de file examine individuellement le problème avec ses subordonnés et lui demande ses idées, mais ne les rassemble pas pour étudier le problème. Ensuite, il prend la décision, qui peut ou non refléter les suggestions des subordonnés. Dans d'autres cas, le chef consulte le problème avec ses subordonnés en tant que groupe, obtenant des idées et des suggestions. Par la suite, il prend une décision qui peut ou non refléter les suggestions de ces subordonnés.

Le plus haut degré de participation se produit lorsque le chef de file consulte le problème avec ses subordonnés en tant que groupe et ensemble, ils génèrent et évaluent des alternatives, et essayent de parvenir à un accord (consensus) sur la situation. En plus de ces types de leadership différentiable En fonction du degré de participation des subordonnés, le modèle suppose diverses alternatives permettant de caractériser la situation-problème à résoudre. En fonction des aléas spécifiques à chaque situation, le responsable peut sélectionner le comportement de direction et le degré de participation d'un arbre de décision. Variables lors de l'établissement d'alternatives:

• Niveau d'information du dirigeant pour prendre une décision de grande qualité,
• le degré d'expérience du dirigeant pour prendre une décision de grande qualité pour lui-même,
• degré d'information que les subordonnés doivent collectivement générer une décision de haute qualité,
• structure du problème,
• degré d'acceptation de la décision de la part des subordonnés, la probabilité préalable que la décision autocratique du chef soit acceptée par les subordonnés,
• degré de motivation des subordonnés pour atteindre les objectifs organisationnels explicites du problème,
• probabilité que les subordonnés entrent en conflit sur des différences dans leurs solutions préférées.

Les dirigeants utilisent des méthodes participatives lorsque: la qualité de la décision est importante, il est important que les subordonnés l'acceptent et il est peu probable que cela se produise s'ils ne sont pas autorisés à participer à la décision; aux objectifs du groupe qu'à leurs propres préférences. La recherche sur le leadership devrait être centrée sur la situation plutôt que sur la personne.

Pour Vroom et Yetton les leaders ne sont pas rigides, mais adaptent leur style à différentes situations. Les théories de la contingence suggèrent que le leadership efficace est fonction: de la place que le leader occupe dans l'organisation, du type de tâche à exécuter, des attributs de personnalité du leader et de ses subordonnés, d'un certain nº de facteurs liés à l'acceptation et à la dépendance des subordonnés à l'égard du chef. Les théories de la contingence restent le paradigme principal qui domine le paysage des études sur le leadership. Des positions théoriques alternatives sont apparues aux côtés de positions critiques. Plusieurs enquêtes soulignent la nécessité d’étudier les causes du comportement du dirigeant et pas seulement ses effets..

Prise de décisions

Ils sont liés à la résolution de problèmes. Modèles conceptuels dans la prise de décision Ils ont été développés à partir de deux perspectives différentes: Modèles normatifs, comme les décisions doivent être prises et quelles conditions doivent être remplies en eux. Ils ont été développés par des économistes, des analystes, des mathématiciens. Ils se sont éloignés d'un homme complètement rationnel qui coïncide avec la description de "l'homme économique" de la théorie classique. Modèles descriptifs, Ils essaient de simuler le comportement des décideurs dans les types de problèmes auxquels le modèle est appliqué. Développé par des psychologues.

Ils partent de "l'homme administratif" qui prend plus en compte les phénomènes empiriques dans la prise de décision. "L'homme économique" Modèle normatif qui optimise le choix de la décision. Le décideur ne sélections optimales dans un environnement très spécifique et clairement défini. L'homme économique est présupposé: il est pleinement informé, il est infiniment sensible aux changements de situation, il fait des choix tout à fait rationnels. Leur comportement serait décrit par: Connaissez toutes les alternatives pertinentes à la situation. La théorie n'explique pas comment les alternatives sont obtenues. Connaître les conséquences qui vont de pair avec chaque alternative, cette connaissance peut être de trois types: Dans des situations de certitude, connaissance complète et précise des conséquences de chaque alternative.

Dans des situations de risque, connaît les conséquences de chaque alternative qui s’excluent mutuellement, ainsi que la probabilité qu’elles se produisent. Dans des situations de incertitude, il connaît les conséquences mais pas ses probabilités. Ils ont une fonction d’utilité, c’est-à-dire une préférence de gestion ou une hiérarchie entre toutes les conséquences possibles, du plus au moins préféré. Sélectionnez l’alternative qui conduit au groupe de conséquences souhaité, en tenant compte des caractéristiques de la situation: En cas de certitude, l’alternative à sélectionner est évidente sur le site.

En cas de risque, une sélection rationnelle indique la solution pour laquelle la compensation attendue est supérieure, en fonction de la probabilité que chaque groupe de conséquences se présente. En cas d’incertitude, le choix tout à fait rationnel est problématique, mais des règles telles que le "risque minimum" peuvent être utilisées, dans la mesure où il est choisi qu’il offre un "pire groupe de conséquences", supérieur à celui des autres. Ce modèle repose sur trois hypothèses qui sont difficilement respectées: toutes les alternatives pertinentes sont données au décideur. Toutes les conséquences pour chaque alternative sont connues. L'homme rationnel dispose d'un ordre complet de comparaisons en fonction de l'utilité de tous les groupes de conséquences possibles.

"L'homme administratif"

Modèle descriptif de la prise de décision. Simon, l'un des critiques du modèle économique de l'homme croit que les gens ne sont pas si rationnels. L’administrateur prend des décisions fondées sur une rationalité limitée, des faits et des valeurs interviennent, recherchant des résultats satisfaisants plutôt que des solutions optimales; dans de nombreux cas, ils sont adoptés en collaboration avec d’autres.. Faits et valeurs dans la prise de décision, les décisions impliquent, avec les questions de fait, d'autres de valeur. La réponse à la première doit pouvoir être déterminée de manière empirique et la réponse de la seconde dépend du système de valeurs de l'individu. Certaines décisions portent principalement sur des questions de fait et d’autres sur des questions de valeur. Lorsque les décisions cherchent à déterminer les objectifs ultimes, le nous appellerons "jugements de valeur", quand ils impliquent la réalisation de tels objectifs, nous l'appellerons "essais de faits". Le comportement est finaliste, guidé par les objectifs aux objectifs généraux et rationnel lors du choix des alternatives pour choisir leurs fins. La rationalité s'intéresse à la construction de chaînes d'extrémité moyenne et est limitée dans la prise de décision par des éléments de valeur.

Rationalité limitée, la rationalité est limitée par les caractéristiques psychologiques du sujet. La capacité de traitement de l'information est finie et cela conditionne la prise de décision. Dans les décisions, le sujet, plutôt que de connaître toutes les alternatives, doit les découvrir à travers une recherche. Cette recherche est stimulée lorsque les objectifs ne sont pas atteints et se poursuit jusqu'à trouver une alternative suffisamment bonne pour les satisfaire. Le sujet doit pouvoir anticiper ou anticiper les conséquences de cette alternative et la comparer à celles des autres. Certaines limitations empêchent une connaissance exhaustive de toutes les conséquences. La clé de ce problème réside dans la capacité d’attention du sujet et, comme il est limité, les théories de la rationalité limitée sont basées sur le lieu de l’attention, selon lequel le sujet ne vise pas des solutions optimales, mais plutôt continuez à chercher jusqu'à ce que vous en trouviez un qui soit satisfaisant.

Décisions satisfaisantes vs. décisions optimales, il y a aussi des limites dues au manque de capacité à traiter et à calculer toutes les données pertinentes, afin d'obtenir toutes les données optimales. L’administrateur poursuit son processus de recherche jusqu’à ce qu’il trouve une alternative qui satisfasse au minimum compte tenu des valeurs qu’il cherche à atteindre; une fois trouvé, il est fort probable que vous arrêtez la recherche. L'optimisation de l'utilitaire est constante dans le temps. Si la recherche d'une alternative acceptable échoue depuis longtemps, le décideur réduit le minimum établi en acceptant les alternatives précédemment rejetées..

Le concept de décision satisfaisante est lié au niveau d'aspiration. La nécessité d'une théorie administrative réside dans le fait qu'il existe en pratique des limites à la rationalité humaine et que ces limites ne sont pas statiques, mais dépendent de l'environnement organisationnel dans lequel les décisions sont prises. Une approximation similaire à celle de Simon est la théorie de l'incrémentalisme formulée par Braybrooke et Lindblom: les décisions ont tendance à être incrémentielles plutôt que basées sur un ensemble d'objectifs clairement définis dès le départ..

Le décideur adopte des décisions partielles séquentielles qui tentent de répondre aux pressions externes. Ils insistent sur l'ajustement progressif des niveaux acceptables en fonction des résultats des décisions précédentes. Il introduit le fait que de nombreuses décisions ne sont pas le produit de l'activité mentale et comportementale d'un seul sujet mais de plusieurs.

Décisions collectives, une décision dépend souvent de deux personnes ou plus, un cas difficile à expliquer à partir de la théorie de l'homme économique. Différents membres peuvent avoir différents minimums pour accepter une alternative comme satisfaisante. Une décision unanime analysera les alternatives jusqu'à trouver une solution permettant de satisfaire les niveaux minimums de tous les membres. Une décision majoritaire examinera les alternatives jusqu'à trouver une solution qui réponde aux attentes minimales de la plupart des membres..