Bureaucratie professionnelle - exemples et signification

Si l'organisation doit faire face à des situations complexes avec des tâches complexes, une structure centralisée est efficace. Si la formalisation est possible, il existe une structure bureaucratique basée sur la prévisibilité des tâches. La structure appropriée doit combiner normalisation et décentralisation, caractéristiques des bureaucraties professionnalisées. La bureaucratie professionnelle est la preuve que les organisations peuvent être bureaucratique sans être centralisé. Son fonctionnement est stable, ce qui conduit à un comportement "prédéterminé ou prévisible, en fait, normalisé".

Bureaucratie professionnelle

Il base la coordination entre ses membres sur la standardisation des compétences acquises par la formation et la socialisation. Les professionnels travaillent avec une certaine indépendance vis-à-vis de leurs collègues et sont liés à leurs clients. Des exemples de ce type de structure sont un hôpital ou une université. Le bureaucratie professionnalisée est une organisation qui fonde ses opérations sur la standardisation des comportements et des procédures, réalisée par la conception de tâches par des spécialistes et par une supervision.

La standardisation des comportements et des procédures est réalisée grâce à la professionnalisation de ses membres, ce qui signifie qu'une bonne partie de la standardisation est définie par les associations et les groupes professionnels et non par l'organisation. Dans la bureaucratie mécanique, l'autorité hiérarchique prédomine, dans l'autorité professionnalisée, l'autorité de l'expert a une plus grande importance. C'est un ensemble de professionnels qui possèdent des connaissances, des compétences et des techniques spécialisées qui peuvent être appliquées à certaines situations pour résoudre les demandes des clients. Un des processus opérationnels clés Processus de diagnostic, de classification ou de catégorisation de la situation permettant de déterminer l’ensemble des compétences et techniques spécifiques à utiliser pour résoudre le problème du client. Perrow (1970) souligne que les personnes sont classées par catégorie et placées dans des classes, car elles nécessiteraient d'énormes ressources pour traiter chaque cas comme unique et susceptible d'une analyse approfondie. Les catégories nous permettent de nous développer sans avoir à prendre des décisions continues à chaque instant. Type d'organisations qui résolvent l'incertitude de leur environnement en classant les clients en fonction des services qu'ils demandent, c'est-à-dire une catégorisation basée sur la demande du marché qui coïncide avec une catégorisation des fonctions des professionnels qui les servent ( catégorisation fonctionnelle).

Les personnes clés sont les professionnels, car ils effectuent les tâches centrales. Le personnel a beaucoup d'entité. Autres parties telles que les analystes systèmes technologiques, les cadres intermédiaires ou les gestionnaires ont un rôle moins important. Ces organisations ont des structures très décentralisées dans leurs aspects horizontaux et verticaux. Une partie du pouvoir (basé sur la qualité de l'expert) et de la capacité de prendre des décisions reste au niveau des travailleurs (professionnels), qui doivent résoudre les problèmes spécifiques de leurs clients. Les professionnels prennent comme référence fondamentale, lors de la prise de décision, les normes et indications des associations professionnelles dans une mesure plus grande que celles établies par l’organisation elle-même..

La loyauté du professionnel est divisée et se heurte à des conflits lorsqu'il faut répondre aux demandes de l'organisation et à celles de son groupe professionnel. Il est généralement mieux identifié avec leur groupe professionnel qu'avec l’organisation dans laquelle ils travaillent. Les bureaucraties professionnelles ont tendance à adopter des structures démocratiques dans lesquelles le contrôle reste aux niveaux les plus élémentaires de l'organisation. Les travailleurs contrôlent une partie des décisions liées à leur propre travail et cherchent à exercer un contrôle collectif sur les décisions administratives qui les concernent, tels que ceux liés à l'embauche, aux promotions ou à l'attribution de ressources, sont également appelés "organisations collégiales".

Bien que le pouvoir des professionnels soit remarquable, le ou les responsables n’ont pas toujours peu de pouvoir. Le professionnel, dirigeant ou dirigeant, bien qu’il ne puisse pas contrôler directement les membres de l’organisation, assume des fonctions et des rôles lui conférant un pouvoir indirect considérable. Il doit résoudre de multiples conflits entre les différents membres qui découlent généralement des processus de classification, pas toujours adéquats et efficaces pour déterminer tous les cas..

Ces responsables sont directement responsables des relations avec le monde extérieur et de la représentation de l'organisation et jouent un rôle essentiel dans l'obtention des ressources. Leur dévouement direct aux questions administratives leur confère un pouvoir factuel sur d’autres collègues principalement engagés dans des tâches de nature professionnelle. En ce pouvoir, ils resteront tant qu'ils serviront les objectifs et les intérêts de la plupart des membres ou de ceux qui ont plus de pouvoir.

Structure bureaucratique mécanique

Décrit par Weber, On le trouve dans les organisations caractérisées par des processus de travail répétitifs, simples et hautement standardisés. Ils ont une grande prolifération de règles et règlements et une formalisation de la communication à travers les canaux établis. Ils montrent de larges unités de travail au niveau inférieur, une structure centralisée de pouvoir et de prise de décision et un composant administratif considérable avec une distinction claire entre la hiérarchie et le personnel. Les différents types de membres au sein de ces organisations présentent des caractéristiques spécifiques.

Le ouvriers ils effectuent leur travail dans un flux de travail très rationalisé avec une division claire des tâches qui sont coordonnées grâce à une forte formalisation et une supervision directe. Types de coordination et nature de la tâche qui permettent la formation de grandes unités de travail.

Le composante administrative Il est largement développé. Elle consiste en un grand nombre de personnes qui tentent de résoudre les problèmes pouvant survenir afin que la "machine productive" ne s’arrête pas: des superviseurs qui remplissent 3 fonctions: résoudre les problèmes qui se posent chez les travailleurs, travailler en collaboration avec les analystes de la technologie et la planification facilitent la transmission d’informations de haut en bas (fournir des informations aux chefs et faire connaître les règles, les modifications, etc. aux subordonnés); Les analystes et les planificateurs de la technologie sont essentiels car l’organisation dépend fondamentalement de la normalisation du processus de travail, grâce à l’analyse et à la planification des tâches en tant que système de coordination de base. Planification qui introduit un grand nº de règles et de normes et une bonne dose de contrôle, qui joue un rôle fondamental car elle permet de réduire les incertitudes afin que la machine bureaucratique fonctionne sans interruption et de résoudre les conflits pouvant être facilement causés.

Woodward (1965) souligne que le réseau de relations idéal pour la production n'est pas nécessairement le meilleur pour les personnes. Si les objectifs techniques sont bien pris en compte, le résultat sera un succès commercial, si les objectifs sociaux sont réussis, le résultat sera un personnel satisfait et coopératif. Les conflits et les pressions peuvent mieux servir les objectifs techniques et on ne peut pas dire que les entreprises les plus efficaces étaient celles qui entretenaient de meilleures relations et permettaient une identification plus étroite entre le personnel et l’entreprise..

Le les gestionnaires ils traitent de la réalisation d'un fonctionnement efficace de l'organisation dans son ensemble, recherchant et étudiant de nouvelles procédures et améliorations de la production, ainsi que la résolution des conflits et la supervision directe en tant que base pour la coordination des différents départements aux niveaux Par conséquent, la formalisation est insuffisante pour la coordination à ces niveaux. Ils occupent les seuls postes qui nécessitent une connaissance large et généralisée face à la spécialisation des autres membres. Ils concentrent l'essentiel du pouvoir formel et sont responsables de l'établissement des stratégies et des plans généraux. Les hypothèses de cette planification sont: son caractère totalement rationnel, la différenciation claire entre la formulation des stratégies et leur mise en œuvre. Les gestionnaires élaborent leurs plans et les subordonnés les mettent en œuvre, dans une échelle de moyens-fins, jusqu'à leur réalisation par les travailleurs..

La bureaucratie mécanique a une configuration inflexible. Il est conçu pour un seul but et peut être efficace, mais il est incapable de faire de grands changements pour s’adapter à des situations complexes et disparates. Les différentes parties ont pour mission de réduire et de contrôler les modifications de l’environnement afin de garantir le bon fonctionnement de la machine, en réduisant les incertitudes et en résolvant les problèmes qui pourraient en découler..

Caractéristiques de ce type de structure

Ils ne sont possibles que dans un environnement stable et simple. Le travail dans des environnements complexes ne peut pas être rationalisé en tâches simples et les environnements dynamiques ne peuvent pas être facilement prédits ou normalisés. On le trouve généralement dans les organisations matures. Ils doivent être suffisamment volumineux pour que la répétition et la normalisation soient possibles et suffisamment "anciens" pour qu'ils aient été en mesure d'élaborer les normes et procédures à utiliser. Ils présentent généralement un système technique réglementaire, car c’est ce qui permet de concevoir le travail de manière à ce qu’il puisse être exécuté dans un processus répétitif et normalisé..

La production en série est le système technologique le plus caractéristique. Le contrôle externe, contrôle qui favorise la centralisation et la formalisation, sont les principaux paramètres de conception d’une structure bureaucratique de nature mécanique. Les administrations du gouvernement qui exercent un plus grand degré de contrôle externe sont structurées en fonction de ces caractéristiques. Les organisations dotées de structures bureaucratiques de nature mécanique sont des organisations chargées d’exécuter des tâches stables et non de résoudre de nouveaux problèmes. Il est efficace dans une série d'œuvres spécifiques et clairement délimitées, pas dans l'introduction d'innovations ou dans l'adaptation à de nouveaux environnements dynamiques et imprévisibles..

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