Techniques et outils de gestion des connaissances

Dans cet article de PsychologyOnline, nous souhaitons identifier tous les efforts déployés par l'entreprise et les individus eux-mêmes pour améliorer les performances actuelles ou futures grâce à la transmission de connaissances, à la formation d'attitudes et à l'amélioration des compétences. C’est pourquoi nous énoncerons et décrirons une série de Techniques et outils de gestion des connaissances.

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1. Avant-propos
2. La tutelle:
3. Coaching
4. Mentorat
5. Duplicité
6. Rotation du personel
7. Collaboration et travail d'équipe
8. Prendre connaissance
9. Développement de leaders
10. Entretien de dissociation
11. Dire au revoir

Avant-propos

En 2001, je me suis beaucoup rapproché du sujet très florissant de la Gestion des connaissances, C’était une époque où la nouvelle économie, c’est-à-dire les entreprises du savoir, aimait pleinement les investisseurs et le gestion du capital humain il est devenu indispensable pour le développement de tous ces projets, certains ont dit que ce serait une autre lubie passagère et d'autres ont fait valoir qu'il s'était enfin placé à la place qu'il méritait pour ceux qui généraient des richesses.

De nos jours, je comprends que les positions ne sont pas si opposées et que toutes les entreprises, tant celles du nouveau ou le vieux l'économie a compris la véritable valeur des personnes, comme en témoigne l'importance et la professionnalisation croissante des services des ressources humaines dans tous les types d'organisations.

Dans le cadre du développement de cet article, je vais exposer certaines techniques isolées qui pourraient ne pas être identifiées comme des outils utiles pour gérer et développer les connaissances, mais qui, considérées dans leur ensemble et comme faisant partie d'une stratégie commerciale, constituent un atout précieux a été là, même si nous l'avons appelé différemment ou nous avons minimisé son importance.

Tout d'abord, je m'appuierai sur les idées de James Jenks, qui identifie à cette fin les outils suivants:

• Évaluation: Examen régulier des besoins en formation, évaluation des forces et des faiblesses.
• Développement de missions, rotations de postes ou des mouvements d'un département à un autre.
• Développement de projets ou tâches par rapport à votre expérience et vos capacités spéciales.
• Développer et profiter de responsable des relations publiques.
• Cours internes, origine dans les programmes de formation de l'entreprise.
• Cours externes: courts séminaires “en conserve” ou pré-armé par rapport aux besoins de l'entreprise.
• Ombrage (suivi): formation sur le tas avec l'encadrement d'un responsable plus expérimenté.
• Développement personnel centré sur des domaines similaires et directement applicable au travail.

La tutelle:

Ils sont orienté vers le perfectionnement des relations qui sont établis entre employés, de sorte que l’un des employés, généralement de rang supérieur ou équivalent, mais plus expérimenté, joue le rôle de conseiller, de modeleur de comportement, de facilitateur de contacts et de soutien en général.

Coaching

Ce chiffre de entraîneur, entraîneur, il commence à être utilisé dans certaines entreprises afin que assister les cadres supérieurs. De nos jours, il est possible de les voir dans les réunions des dirigeants pour discuter et travailler sur les connaissances acquises et les sujets à développer..

L’objectif général est d’aider les dirigeants qui ont besoin d’intensifier leurs compétences ou de s’améliorer dans un secteur spécifique..

Nous pouvons le définir comme: un processus de développement planifié visant à découvrir et à libérer le potentiel d'apprentissage d'une personne ou d'une équipe, afin d'améliorer les résultats de l'entreprise et la satisfaction personnelle.
Il existe différentes catégories de coaching deejecutivos:

Feedback-coaching: sa durée est comprise entre un et six mois, le dirigeant reçoit des informations en retour via un programme lui permettant d'être formé pour répondre à des besoins spécifiques.

Coaching de développement complet: sa durée est comprise entre six et douze mois, il est établi entre entraîneur et l'exécutif une relation plus intime et étroite. La personne recueille de nombreuses informations, interrogeant différentes personnes, des directeurs, des collègues, des collaborateurs et, parfois, des clients, des fournisseurs et même des membres de la famille..

Une fois la collecte des données terminée, le formateur rencontre l'exécutif pour analyser les résultats et élaborer un plan de développement..
L’entraîneur travaille jusqu’à ce que le plan soit exécuté, ce qui a permis d’améliorer l’objectif poursuivi.

Coaching de tâches: ce genre de coaching propose de donner aux cadres des connaissances et des compétences dans un certain domaine (marketing, finances, présentations publiques, etc.)
Les formateurs sont des experts dans une discipline spécifique et suffisamment de séances seront rassemblées pour garantir que la personne a acquis les connaissances et compétences appropriées dans ce domaine..

Il convient de noter que le coaching pour les cadres, il faut dans le reste de la stratégie pour développer les connaissances et que cet investissement ne soit pas monopolisé par une personne.

Mentorat

Un mentor est une figure avec une certaine expérience qui aide à apprendre, montre les routes, accompagne. C'est un facilitateur d'un processus de découverte et d'affirmation.

Ce sont toujours deux personnes qui appartiennent à la même organisation.

Il nous dit, Chip Bell, consultant expert en mentorat, Le mentor, comme son disciple, doit avoir quatre caractéristiques principales pour que la relation soit profitable: humilité, curiosité, confiance et capacité d'écoute..

Les étapes à suivre pour une bonne mise en œuvre d'un programme sont les suivantes:
Tout d'abord, assurez-vous de la vocation des parties intervenantes; le tuteur et la personne doivent être convaincus des avantages de la tâche à développer.

Deuxièmement, cette activité implique la formation et la formation, de la personne sous tutelle, ainsi que du tuteur, car si cela n’a jamais été le cas, vous devriez recevoir une formation à cet égard..

Cette pratique est apparue dans les années quatre-vingt, lorsque de nombreuses entreprises se sont penchées sur des réglementations du personnel en profondeur, des changements structurels, la mobilité géographique et fonctionnelle.

Dans ce contexte, les entreprises souhaitent que des valeurs telles que la loyauté, la confiance et l'identification avec les objectifs de l'entreprise soient réintégrées dans les employés..

C’est pourquoi il essaie de partager avec eux les connaissances, les expériences, les critères et les décisions au moyen des programmes de services de mentorat..

Ces programmes cherchent objectifs prioritaires comme:

• La formation des futurs managers.
• L'amélioration des relations entre les responsables et les employés.
• L'ouverture d'un canal de feedback des niveaux inférieurs aux niveaux supérieurs.
• Gestion des connaissances dans l'organisation.

La relation est basée sur l'accord de maintenir des contacts réguliers pendant une certaine période de temps. La relation ne devrait pas être soumise à une hiérarchie directe entre les personnes impliquées. Le mentor et le disciple doivent pouvoir séparer le terme du programme sans avoir à le poursuivre de manière informelle. Pour cela, le disciple doit clairement comprendre ce qu’il veut obtenir de son mentor, le communiquer et s’efforcer de le réaliser..
L'une des possibilités que nous offre cette politique est la possibilité de capturer des connaissances tacites, où les employés plus âgés peuvent former ceux qui ont moins d'expérience. On pense que les meilleurs leaders émergent d'autres leaders qui les ont formés.

En ce qui concerne la gestion des connaissances, le mentor a pour objectif d’expliquer ses connaissances en matière de gestion des personnes et de gestion et administration des affaires..

Mais le mentoré prend soin de cette connaissance “faire circuler” dans l’ensemble de l’organisation, pour que le processus se reprenne et ne trouve pas que le répète continuellement.

Carrière auto-dirigée

Les gens ne travaillent plus toute leur vie dans la même organisation; pour lui; leur carrière leur appartient et ils doivent faire quelque chose pour les diriger.

Dans le système des années précédentes, lorsque les entreprises étaient seules responsables du développement de carrière de leurs employés, elles étaient également responsables du maintien de leur employabilité. Dans le système actuel où une personne change plusieurs fois au cours de sa vie professionnelle, elle est responsable des changements qu’elle assume et, de ce point de vue, elle est également responsable de sa carrière..

Course ouverte ou Offre d'emploi

Dans ces cas, l’entreprise ouvre tous les postes et les personnes postulent pour les postes qu’elles souhaitent occuper. C'est une manière de canaliser l'approche de la course elle-même à partir d'une action personnelle: expliquer que vous voulez participer à une recherche dans le cadre de l'entreprise elle-même..

Les entreprises qui appliquent avec succès cet outil le font d’abord dans un espace de liberté d’expression, où les gens peuvent dire sans crainte de représailles vouloir changer de position et se développer..
Une autre clé est l'information: il faut diffuser de manière transparente quelles sont les recherches internes et quand il est décidé d'aller sur le marché.

Plan Jeunes Professionnels

C'est la sélection d'un groupe de personnes qui, avec une formation guidée du même programme, seront les futurs gestionnaires ou des personnes clés de l'organisation..

Pour que ces programmes soient couronnés de succès, il est nécessaire que le maximum de conduite et les principaux responsables définissent clairement le plan de carrière de ces jeunes..

Non seulement il est possible de les appliquer dans les grandes organisations, mais toute personne qui considère ses ressources humaines comme le capital intellectuel de leur entreprise et les considère comme stratégiques pour leur entreprise doit tenir compte des jeunes pour l'avenir de leur organisation..

Les différents programmes pour les jeunes:

• Bourses et stages: pour les étudiants en milieu de carrière et jusqu'à 70%.
• Stagiaires: pour les étudiants universitaires avec 85% des matières approuvées et étudiant la dernière année.
• Programmes pour les jeunes diplômés qui entrent dans l'organisation dans une relation de dépendance.

Un aspect clé de ce processus est la recrutement à travers différents canaux:

• Annonces: l'originalité est recherchée et l'image et les valeurs de l'entreprise transmises. Ils diffèrent de la recherche traditionnelle.
• Les universités: Les présentations sont faites avec des vidéos et le matériel de l'entreprise est livré.
• Les référés: Les jeunes des portées précédentes ont intéressé.
• Lorsque le programme est connu, vous pouvez entrer le curriculum à partir du site de l'entreprise.

Les caractéristiques et les avantages de ces programmes en général sont connus pour ce qui dans les processus de sélection devrait fonctionner avec les grands groupes, ce qui peut dépasser les mille candidats.

Les étapes du programme commencent par la réception et la lecture du curriculum vitae, puis se déroulent des entretiens de groupe où les caractéristiques du programme, les évaluations de potentiel et de personnalité du groupe et l'évaluation seront présentées avec la participation des futurs dirigeants..

Par conséquent, après avoir passé les tests initiaux lors de la recherche de futurs dirigeants, ce nombre est considérablement réduit et vous entrez dans une phase plus spécifique du processus, où, dans ce cas particulier:

• Un entretien individuel approfondi avec les ressources humaines.
• Entretiens approfondis avec d’éventuels patrons, pouvant atteindre cinq.
• Évaluations psychologiques.
• Évaluations techniques, dans certains cas.
• Évaluations linguistiques.
• Entretien final de recrutement.

Les activités les plus fréquentes dans ces programmes sont:

• Cours de style traditionnel.
• Formation en entreprise.
• Des ateliers.
• Tutoriels.
• Travaux spéciaux (projets).

Duplicité

Cette technique décrite par Nonaka, sur la gestion de l'entreprise créatrice de connaissances, elle consiste à mettre en place une organisation faisant double emploi avec les processus, projets, activités opérationnelles et responsabilités de la direction.

Le principe fondamental de la structure organisationnelle des entreprises japonaises est la duplicité.
La duplication est importante, car stimule la communication et un dialogue plus fréquent. Cela génère un “terrain cognitif commun” entre les employés et facilite ainsi la transmission des connaissances tacites.
En partageant des informations sournoises, les membres de l’organisation peuvent saisir ce que d’autres essaient d’exprimer. Cela permet d'étendre les nouvelles connaissances explicites à l'ensemble de l'entreprise, de manière à ce qu'elles puissent être internalisées par les autres employés..

La logique de la duplicité il doit être compris comme un processus se chevauchant dans lequel les différentes divisions fonctionnelles travaillent ensemble à travers une division du travail partagée.

¿Pourquoi affecter deux groupes d'employés ou plus pour le même projet de développement de produit??.
Parce que, lorsqu'il y a une responsabilité partagée, l'information est multipliée et la capacité de l'entreprise à créer et à mettre en pratique les concepts est accélérée..

L'accès gratuit à toutes les informations de l'entreprise permet de générer des doublons.

La clé est d'encourager continuellement les employés à réexaminer tout ce qu'ils considèrent comme un fait avéré et sûr..

Rotation du personel

La rotation est une autre façon de générer des connaissances et augmenter la valeur des employés afin de développer de nouvelles compétences et de connaître l'entreprise sous de multiples angles..

Ces programmes font partie des méthodes plus efficaces de transmission des connaissances, Parce que dans de nombreuses entreprises, les connaissances et l'expérience ne se rencontrent que chez certaines personnes, les employés qui sont quotidiennement en contact avec ces experts bénéficient grandement de leurs compétences et de leurs connaissances, mais néanmoins de leur domaine de compétence. L’influence est assez limitée, le fait de les transférer dans différentes parties de l’entreprise sert donc à faciliter la transmission de cette richesse..

Collaboration et travail d'équipe

Les équipes convertir fréquemment l'effort individuel en succès extraordinaires. Les études d’équipes de haute performance montrent que les groupes poussent souvent les talents individuels vers des réalisations collectives. Face à de fortes demandes, les équipes résolvent les problèmes mieux que des individus isolés, en plus de transmettre des connaissances et un style de travail.

Prendre connaissance

L'idée consiste à investir dans des fournisseurs externes Ils apportent des idées, de nouveaux cadres et instruments pour renforcer l’organisation. Les consultants et sous-traitants, utilisés efficacement, peuvent partager leurs connaissances, créer un nouveau et meilleur plan même pour ceux qui, du fait de leur proximité du travail, ne l’ont pas atteint.

De nombreuses entreprises sont apprendre à utiliser les conseillers, ne pas en dépendre. Cette approche nécessite d’adapter, et non d’adopter, les modèles des conseillers, chaque entreprise ayant sa propre manière d’appliquer ces idées. Les connaissances doivent être transférées à l'organisation cliente pour que les consultants deviennent inutiles en raison de leur propre travail..

La société doit démêler les méthodes et les instruments des conseillers afin que vos employés puissent les reproduire et les déployer plus tard. Emprunter signifie se concentrer moins sur les projets que sur les méthodes de restructuration avec l'aide du consultant.

L'utilisation réussie d'un conseiller signifie “emprunter leurs connaissances pour en faire leur propre”, contrairement à la location.

Développement de leaders

Lorsqu'une organisation a établi quels sont les traits d'un bon leader en fonction de sa culture organisationnelle et de son environnement professionnel, il est essentiel qu'ils conçoivent, mettent en œuvre et orientent vers leurs propres objectifs le système de développement de la gestion..

Nous devons garder à l'esprit que dans une organisation qui prétend être un transmetteur de connaissances, La responsabilité la plus importante d’un bon dirigeant consiste à former d’autres dirigeants personnellement..

Nous devons investir dans le personnel existant pour le renforcer et l'améliorer. Une partie de l'apprentissage se fait dans les programmes et les centres de formation; Beaucoup plus est effectué dans les pratiques pendant le travail. Dans les deux cas, les gestionnaires cultivent leur capital intellectuel en investissant dans un apprentissage associant la recherche à l’action, les nouvelles idées remplaçant les anciennes et les changements de comportement..

Une stratégie constructive des travaux du capital intellectuel quand les top managers s'assurent que le développement est plus qu'une simple activité académique, quand la formation est liée aux résultats de l'entreprise, pas à une simple théorie, quand l'apprentissage est actif et quand on apprend systématiquement à partir d'expériences professionnelles.

Entretien de dissociation

Dans les entreprises où le découplage a lieu sans événements traumatiques ou par le départ volontaire de l'employé, nous avons dans ce cas une puissante opportunité de recevoir un feedback direct de quelqu'un qui, sans être limité par son appartenance à la structure organisationnelle, peut donner des informations pertinentes de première main.

Certains auteurs recommandent laisser un laps de temps s'écouler entre la sortie et ce type d'entretiens, Afin d’obtenir une plus grande objectivité, d’autres recommandent plutôt de le faire dans les meilleurs délais..

Dire au revoir

Suivant l’idée de Dave Ulrich, nous pensons que les gestionnaires doivent renvoyer les personnes qui ne répondent pas au minimum requis. Parfois, des personnes précédemment qualifiées, mais qui n’ont pas développé de nouvelles compétences, ne sont plus de nouvelles méthodes de travail. D'autres fois, ils sont incapables de changer, d'apprendre et de s'adapter.

Une entreprise doit avoir le courage de tirer systématiquement au pourcentage le plus bas.
Le personnel doit savoir ce que l'on attend d'eux. à la fois ceux qui quittent l’entreprise et ceux qui y restent doivent savoir pourquoi.

De par mon expérience, je tiens à souligner que la connaissance n'est pas un bien qui peut être manipulé directement. J'ai donc essayé de mettre en évidence les techniques qui profitent aux deux parties. Ce n'est pas qu'en tant que gestionnaires de secteur, nous parvenons à priver les gens de leur bien le plus précieux. , quel est votre savoir-faire, ce que nous essayons de faire est de créer un environnement où, à partir de la réunion et de l’échange, les personnes impliquées peuvent développer et développer ces compétences pour répondre aux objectifs fixés par la société, sans oublier que les médias leur appartiennent toujours..