Structure simple

Le structure simple il présente une différenciation minimale des unités et peu de niveaux hiérarchiques, une division du travail vague et un très faible niveau de formalisation des comportements. Fondamentalement organique, la coordination est assurée par une supervision directe. Le pouvoir de prendre des décisions et de contrôler le fonctionnement de l'organisation est concentré dans le directeur exécutif qui est la partie centrale et fondamentale de ce type de structure.

Structure simple

Les travailleurs font partie de cette structure, il n’ya pratiquement pas de personnel, de cadres moyens et de techniciens d’appui. Les groupes sont formés sur des critères fonctionnels et flexibles et leur coordination dépend du directeur exécutif. Les flux de communication sont essentiellement informels et se font entre le membre direct et tous les autres membres. Le flux de travail est flexible et les tâches à exécuter ne sont pas très spécialisées et assez interchangeables entre les travailleurs.

Les décisions sont prises dans la direction et cette centralisation permet des réponses rapides. Il incombe au directeur de formuler des stratégies et des plans. Conditions de ce type de structure Sont des organisations organiques permettant une adaptation rapide à environnements changeant de caractère simple. Des environnements dynamiques, à l’avenir imprévisible et à la complexité réduite qui conviennent le mieux, qui, par leur souplesse et leur simplicité, ont une grande capacité d’adaptation. Le système technique est peu complexe et peu réglementé. Ils peuvent exister sans personnel ni support technique, ils présentent un degré de bureaucratisation et de faible formalisation. Structure apparaissant principalement dans des organisations de petite taille et ayant peu d'années d'existence.

Type de structure adoptée par une grande partie des organisations dans leurs premières années et qui en maintient de nombreuses de petite taille tout au long de leur existence. Les différentes variables ont tendance à être configurées de manière à présenter une "gestalt" structure efficace sous certaines conditions, mais cela peut cesser de l'être chez d'autres. Avantages et inconvénients des structures simples Le fait que les décisions soient centralisées dans la personne du directeur, avec une connaissance directe des progrès de l'organisation, favorise la flexibilité et l'adaptabilité des réponses organisationnelles. Cela peut entraîner une confusion entre les problèmes généraux et stratégiques de l’organisation et ceux qui se rapportent à des problèmes spécifiques..

Certaines décisions peuvent être mal comprises lorsque l’intérêt du directeur est centré sur les autres. Structure qui risque de dépendre de quelques individus, des gestionnaires. Ayant peu formalisé les procédures, les positions, etc. la personne qui a l'information et dirige l'organisation est centrale. Leur disparition imprévue peut poser un problème majeur à ces organisations. Un aspect positif est la satisfaction qu’elle produit chez bon nombre de ses employés car elle est petite, avec des relations interpersonnelles faciles, sans hiérarchies importantes, avec un travail peu fractionné, etc..

Il y a des gens qui les perçoivent comme très restrictives. Salmi et Cummings Ils soulignent que les cadres supérieurs étaient plus satisfaits dans les petites organisations, ceux de niveau moyen ou inférieur dans les grandes organisations. Les différences peuvent également être trouvés dans les employés d'un autre niveau. Type d'organisation qui a été critiquée pour son caractère paternaliste, autocratique et inadéquat pour ses besoins organisationnels actuels, ce qui en fait des entités sociales anachroniques. Cependant, elles existent et, dans certains contextes, elles sont efficaces et adaptables..

Principales configurations

Au cours des dernières décennies, on a insisté sur la nécessité d’obtenir des données sur les structures des organisations non bureaucratisées..

Il est nécessaire d’établir des typologies structurelles suffisamment larges pour couvrir la multiplicité des organisations existantes. Il existe de nombreuses dimensions environnementales, contextuelles et structurelles de l'organisation et de nombreuses combinaisons peuvent résulter de ces facteurs..

Mintzberg (1979) pose le problème en partant de l'hypothèse de la configuration, selon laquelle les organisations efficaces réaliseraient une considération interne entre les différents paramètres qui les déterminent. Une cohérence qui donne lieu à des configurations logiques des facteurs de contingence et des paramètres structurels qui caractérisent les principaux types d’organisation.

Les combinaisons de ces paramètres sont multiples, mais les types d’organisation permettant de catégoriser les organisations réelles sont les suivantes:

• structure simple,
• bureaucratie mécanique,
• bureaucratie professionnelle,
• forme divisée,
• la "adhocratie".

La perspective systématique ne considère pas les relations entre les différentes variables de manière bidimensionnelle et unidirectionnelle, mais les comprend plutôt comme des "gestes" de facteurs de contingence et de facteurs structurels. Il n'y a pas de variables dépendantes et indépendantes, tout dépend d'un autre. Les organisations, du moins les plus efficaces, tentent de modifier les paramètres permettant de maintenir la cohérence de leurs gestes.