Pourquoi l'une des questions les plus utilisées dans un entretien d'embauche est injuste et biaisée

L'objectif principal des entretiens d'embauche utilisé dans les processus de recrutement est de collecter le maximum d’informations pertinentes sur chaque candidat, mais le faire de manière fiable n’est pas aussi simple que cela en a l'air.

Une grande partie de l'information que les intervieweurs doivent extraire de l'interviewé n'est pas exprimée directement par celle-ci, mais découle indirectement de leur comportement et de ce qu'ils disent..

Dans cet espace ambigu entre l’exprimé et l’inféré, il y a beaucoup de place pour l’interprétation, mais aussi pour l’erreur et, en fait, il y a des raisons de croire que une des questions les plus populaires dans les entretiens d'embauche est fondamentalement inutile et partiale, comme le souligne le psychologue organisationnel Adam Grant.

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La question injuste qui ne devrait pas être posée dans les entretiens d'embauche

Il y a un point d'entrevue d'emploi, lorsque les informations de base de chaque application ont déjà été collectées, dans laquelle les enquêteurs décident d'aller plus loin et de savoir comment la personne interrogée se comporte dans des situations de travail spécifiques qui peuvent constituer un défi..

Normalement, les contraintes logistiques ne le rendent pas possible relever en temps réel un défi similaire à celui que l’on trouve dans le poste choisi, de sorte que vous essayez d'accéder à cette information par une question indirecte.

La chose commence comme ça:

"Explique ce qui est arrivé à une occasion où, dans un emploi précédent ..."

Et à partir de cette approche, vous pouvez choisir différentes variantes:

"... est particulièrement fier de la manière dont il a géré un conflit".

"... vit une situation de tension avec un client et comment il a résolu la situation".

"... il en est venu à penser qu'il n'avait pas la force d'atteindre tous les objectifs fixés et ce qu'il a fait à ce sujet".

Contrairement à d'autres types de questions, celles-ci se rapportent à des situations réelles et les réponses doivent prendre la forme d'un récit avec une approche, un nœud et un résultat..

Ce dernier, associé au fait que ils sont référés à des situations de travail réelles, peut vous amener à penser qu’elles fournissent des informations vraiment pertinentes, car au final, l’essentiel dans un processus de sélection est de savoir exactement comment une personne se comporte dans le domaine professionnel et comment atteindre ses objectifs..

Cependant, Adam Grant souligne que ce type d'exercices mentaux fait plus de mal que de bien à l'entretien d'embauche. Voyons pourquoi.

1. C'est injuste pour les jeunes candidats

Grant souligne que ce type d'exercice met les candidats plus jeunes dans une situation d'infériorité évidente, car ils peuvent certes être très compétents et avoir la formation théorique et pratique nécessaire pour effectuer le travail., ils n'ont pas réussi à accumuler une quantité raisonnable d'expériences remarquables cela peut être expliqué dans cette phase de l'interview. En fin de compte, l'habitude de confondre le manque d'histoires avec le manque d'expérience nécessaire pour pouvoir postuler dans le processus de sélection.

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2. C'est un exercice de mémoire

Un autre inconvénient de ce type d’approche réside dans le fait que la mentalité de la personne interrogée passe par un mode de "récupération des mémoires" et non par un processus de résolution des conflits en temps réel. Cela signifie que les informations que vous révélez ne parlent pas tant de ce qui s'est réellement passé que de la façon dont elles sont mémorisées..

N'oubliez pas que des décennies de recherche en psychologie ont montré que les souvenirs changent constamment. Ce qui est étrange, c'est qu'ils restent inchangés. Spécifiquement, Il est très courant que les souvenirs se confondent avec les désirs et les intentions d'un, même si on ne le sait pas. Par conséquent, il se peut que le panorama offert par les personnes interrogées soit beaucoup plus optimiste que l'événement qui s'est réellement produit..

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3. Les compétences verbales interfèrent

Ces exercices servent davantage à sélectionner des personnes qualifiées pour raconter des histoires qu'à détecter ceux qui sont plus qualifiés en cas de conflit ou de stress. Le manque de capacité et de ressources pour expliquer ce qui s'est passé, par exemple, ne dit rien sur la façon dont quelqu'un se comporterait sur le lieu de travail et expliquait de la même manière une histoire intéressante sur la manière dont un travail avait été réalisé ne dit pas grand chose de ce qui se passerait vraiment si un problème similaire apparaissait dans le présent.

4. Les différences entre les emplois comptent

Un autre inconvénient est que les contextes de travail peuvent être très différents selon les postes. Si les candidats ont la possibilité de se souvenir d'un événement de travail passé, il est très possible qu'ils parlent d'un type d'organisation très différent celui qu'ils choisissent d'entrer pour travailler dans le présent.

La clé est de soulever des situations hypothétiques

Selon Grant, pour éviter les inconvénients susmentionnés et obtenir des informations pertinentes sur les candidats, Les sélecteurs doivent poser des situations imaginaires et demander aux personnes interrogées comment elles réagiraient face à de tels défis..

De cette manière, le nombre de situations dans lesquelles chaque candidat se retire est réduit, ce qui rend la situation plus juste, et en même temps, il est invité à participer activement à la résolution d'un problème en temps réel, quelque chose qui révélera des aspects importants de son rendement au travail, de son niveau de créativité, de son intelligence et de sa prédisposition au travail en équipe.

Par exemple, ils peuvent être invités à réfléchir aux moyens de faire en sorte que la marque crée un contenu viral sur Internet lié à son image, sans dépenser plus de 10 000 euros, ou peut confier la mission de diriger un processus de sélection imaginaire, avec des profils. de plusieurs candidats expliqués et le besoin exprès de coordonner le processus avec les responsables de deux départements différents.

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