Redéfinir le leadership dans l'entreprise

Sans aucun doute, le leadership est l’un des postulats de la gestion d’entreprise auxquels nous avons ajouté des adjectifs (transformationnel, transactionnel, situationnel, relationnel, émotionnel, éthique, responsable, service, participatif, inspirant, formateur, charismatique, visionnaire ...), et dont nous faisons des lectures plus diverses. Peut-être faudrait-il s'interroger sur sa signification dans la nouvelle économie, en tenant compte du profil des nouveaux adeptes: les travailleurs du savoir. En fait, de nouveaux modèles de leadership émergent, même si nous pensons peut-être encore dans une large mesure aux travailleurs de l'ère industrielle..

Le lecteur aura ici l'occasion d'être en désaccord autant qu'il le souhaite, mais cet auteur voudrait défendre d'emblée une interprétation du leadership qui, sans exclure d'autres que nous identifierons également, exigerait la sanction des dirigeants: “Condition du leader accordée par les adeptes, qui suppose une relation satisfaisante et des engagements partagés, et qui mobilise des efforts et des impulsions volonté et émotions”. Le leader serait donc un leader de la volonté et des efforts, catalyseur d'émotions, au sein d'un collectif qui le reconnaît comme tel.

1. Mise à jour du concept de leader
2. Mon expérience d'approcher le DpH
3. Ce que je vous propose

Mise à jour du concept de leader

En apportant cette relation au cadre commercial, nous devons penser que le les leaders-leaders devraient gagner l'adhésion de leurs collaborateurs sur le plan cognitif et émotionnel, après des buts ou des objectifs partagés. Sans cette adhésion, nous pourrions parler dans les entreprises de dirigeants, de patrons, de dirigeants ..., mais peut-être pas autant de dirigeants. Et quand je parle d’obtenir de l’adhésion, je ne voudrais pas dire - et le lecteur ne comprendra pas - que les travailleurs d’aujourd’hui seront mis au service aveugle de personnes spécifiques, mais surtout d’objectifs communs. Cependant, il n’est peut-être pas certain que la relation entre les dirigeants et les travailleurs de l’économie du savoir soit bien reflétée dans les dirigeants-adeptes modèles.

Je pense en effet, et bien qu’il existe d'autres façons de voir les choses, que les nouveaux travailleurs du savoir (étudiants d'université, étudiants en formation professionnelle ou autrement) - on dit que c'est un personnage clé de la nouvelle économie - se manifestent sous la forme de professionnels largement autonomes ( un nouveau cadre relationnel entre les entreprises et les travailleurs émerge et ne semble pas suivre dans les entreprises les deux leaders (sauf collusion ou complicité), ainsi que les buts ou objectifs qui attirent leur intérêt, leur attention et leur énergie psychique. Mais après ces premières réflexions, je tiens à rappeler que le leadership a également été identifié avec:

• Poste à la tête de l'entreprise, d'un département, etc..
• Tâche du premier exécutif, généralement dans un processus de changement.
• Système, méthode ou style de direction.
• Rôle des gestionnaires, complémentaire à la gestion.
• Famille de compétences interpersonnelles des meilleurs gestionnaires.
• Capacité spécifique de guider et de stimuler les autres après des objectifs communs.
• Attitude enthousiaste, contagieuse et intégrative après une réalisation collective.

En fait, en ces temps, plutôt que de parler de dirigeants, cet écrivain préférerait parler simplement de nouveaux gestionnaires et de nouveaux travailleurs. Mais je compte sur le fait que la nouvelle économie est toujours en marche et que nous allons continuer à parler de dirigeants, même si nous le ferons également à partir du profil émergent - que Peter Drucker nous a décrit en détail - de la nouveaux travailleurs du savoir:

• Degré visible de développement personnel et professionnel.
• Compétences numériques et informationnelles.
• Autonomie en performance et apprentissage tout au long de la vie.
• Capacité créative et attitude novatrice.
• Autotely professionnel et attachement à la qualité.
• En bref, un atout précieux pour l'entreprise.

Drucker a également souligné que ces travailleurs, dont la relation avec la société évolue, se voient plus fidèles à leur profession qu'à leur organisation... mais je ne me souviens pas d'avoir lu quoi que ce soit à propos de sa loyauté envers les grands chefs, dont l'avidité fréquente a d'ailleurs dénoncé l'enseignant acclamé dans l'un de ses derniers livres..

Naturellement, lorsque nous parlons d’avidité - ou de corruption, de narcissisme, de vénération de notre moi, etc. - nous ne pouvons pas généraliser et nous devons également faire la distinction entre les cadres supérieurs puissants et les cadres supérieurs ou intermédiaires, d’un rôle renouvelé et d’un pouvoir réduit. un autre Mais, mis à part les abus révélés de certains exemples de grandes entreprises (il serait injuste de ne citer que Welch), et en se concentrant sur les cadres moyens, il est nécessaire de souligner le passage d'une autorité hiérarchique traditionnelle dans les entreprises à une autre plus basée sur la connaissance. , et celui d'une fonction directive de commandement et de supervision à un autre de support et de service.

Jusqu'ici, mon point de vue modeste sur nécessité de mettre à jour le concept de leadership, dans l'intention de susciter des réflexions et même des dissensions, car tout est certainement plus complexe; mais je vais maintenant raconter mon expérience de recherche d'informations électroniques sur une tentative récente de redéfinir le leadership dans l'entreprise: la gestion par habitudes. J'ai voulu réfléchir en réfléchissant: je crois que nous pouvons extraire des leçons de nature diverse.

Mon expérience d'approcher le DpH

Récemment décédé, Peter Drucker, en novembre 2005, et désireux de voir ce qui était dit maintenant sur la gestion par objectifs (50 ans après que le célèbre père de la gestion moderne a décrit ce système de gestion professionnelle), je me suis mis à chercher sur Internet, où Je fais habituellement des découvertes fortuites. Bientôt, j'ai trouvé des réparations sur le système, et j'ai trouvé le soi-disant “direction par les habitudes” (DpH), cela semblait être un Evolution nécessaire de la gestion par objectifs (DpO) et l'adresse par valeurs (DpV). J’ai également vu un fournisseur d’apprentissage en ligne espagnol bien connu, José Ignacio Díez (PDG de l’ex-Fycsa, désormais intégré à “élogos”), a proposé le DpH en tant que nouveau modèle de leadership, ainsi que son produit phare pour 2006.

J'étais intéressée parce que je n'avais jamais associé DpO en particulier au leadership. Les personnes handicapées étaient donc quelque chose de très différent: moins liées à la gestion, mais davantage au leadership.. ¿Le DpH viendrait correctement canaliser la direction des personnes dans les entreprises et peut-être prêcher des valeurs telles que l'intégrité ou la subordination à la communauté?

Et quand la direction par valeurs est apparue, j'ai été surprise qu'elle veuille se rapporter à la direction par objectifs et que certaines personnes y voyaient un substitut: je parle des années 90. Pour moi, le vice-président n'était pas une mauvaise idée et J'ai aussi pensé nécessaire de cultiver certaines valeurs dans les entreprises (au-delà de les proclamer sur des affiches), mais il ne semblait pas réaliste de la comparer à la doctrine de la DpO (qui, à mon avis, avait été falsifiée dans la demande). À mon avis, il fallait continuer à travailler professionnellement pour atteindre des objectifs importants, bien choisis et formulés, et devait être compétent (déjà parlé des compétences en gestion) et agir, bien sûr, dans le cadre culturel de la organisation (croyances, valeurs, styles ...).

Dans ma recherche d'informations sur la direction par habitudes (DpH), je suis arrivé à une étude Deloitte & Touche préparée par Miguel Ángel Alcalá, directeur général de l'Association internationale des études de management:

“Les défis de la DpH sont deux: définir quelles sont les habitudes qui conviennent au peuple et montrer les chemins pour les atteindre. Au sens strict, le travail consiste à vaincre la vérité de lui-même dans ses actes et, en même temps, à jouir pleinement de son bien dans sa conduite: vivre la vérité du bien réalisé dans chaque acte, et réalisation du bien subordonné à la vérité sur son propre être”. Pour le moment, je pensais que Drucker était beaucoup plus clair lors de l'écriture et, bien qu'en deuxième lecture, je pensais comprendre quelque chose d'autre, je continuais à le chercher..

De Javier Fernández Aguado, l'un de nos experts renommés et père de cette nouvelle doctrine, je lis: “Les objectifs de l'entreprise peuvent être atteints par la menace ou par les habitudes. Il est dangereux de demander de manière excessive: à court terme, cela est généralement très utile car les employés travaillent davantage pendant un certain temps, mais lorsque le patron est parti, les travailleurs se déconnectent. Il faut savoir conjuguer adresse par menace et adresse par habitudes, ce qui consiste à convoquer les meilleurs voeux et intérêts de chacun dans le travail qu’il accomplit."Je restais avec l'idée que le nouveau chef devrait invoquer les meilleurs voeux et intérêts de chaque partisan, mais j'avoue que je n'aimais pas le fait que les travailleurs se soient déconnectés lorsque le patron est parti: ¿Nous avons vraiment cette image?

Également de Miguel Ángel Alcalá, j'ai pu lire: “Avec la direction par les habitudes (DpH) est établie une considération systémique (globale) du travail et de la personne qui l'exécute. La DpH, avec les fruits du travail, que divers auteurs d'Europe centrale appellent travail objectif (les fruits extérieurs du travail), cherche à perfectionner ensemble le travail subjectif: que reste-t-il à l'homme après avoir rempli son devoir, que lui arrive-t-il dans sa similitude. Un travail objectif identique peut impliquer des travaux subjectifs même divergents”. Je pensais comprendre les mots, bien que les phrases me confondent un peu.

D'Isidro Fainé, directeur général de La Caixa: “D'un froid Direction par Instructions est allé à un Direction aseptique par Objectifs. Maintenant, la gestion par valeurs (introduite dans notre pays par les professeurs Dolan et García), issue de la pensée indienne; et la Direction des habitudes (fruit de la pensée du professeur Fernández Aguado), basée sur la culture grecque, se manifestent en tant qu'instruments de qualité permettant de continuer à travailler pour le bénéfice de chaque membre des organisations dans lesquelles nous travaillons. Il ne s’agit pas de remplacer la direction par des objectifs, mais de les proposer sous forme de défis, et de compléter le gouvernement en indiquant les moyens appropriés permettant à chaque travailleur d’assumer ces nouvelles compétences, ce qui lui permettra de compléter la proposition Pindare: vous devez être”. Il semble qu’en réalité, il ne s’agit pas exactement de remplacer le DpO ...

Je pensais déjà à l’achat du livre de Fernández Aguado, lorsque j’ai accepté de présenter Fycsa (à présent, le fournisseur de services de formation en ligne). “élogos”), préparé par Sandra Díaz pour une conférence à Madrid (2005). Je ne savais pas trop ce que la direction voulait dire par gestes, mais ma curiosité avait été nourrie et j'avais enfin eu accès à des informations récentes relatives à l'exercice du leadership. J'ai pu lire à la fois: “Les habitudes, les tendances à répéter un acte peuvent devenir des vertus ou des vices. Les vices sont des habitudes qui n'ont aucun but positif pour l'homme, au contraire, les vertus ont pour but de perfectionner l'homme et impliquent donc des actes positifs (Aristote, 2001). En analysant le concept du point de vue de la vertu, on peut dire que ce sont des habitudes acquises qui facilitent l'exécution de bons actes.”. (Je comprends que la citation fait référence à une version moderne de l'éthique à Nicomaque, écrite par Fernández Aguado, et non à une réincarnation du disciple de Platon).

Il semble que, parmi les habitudes-vertus proposées au manager, il y ait une cohérence et aussi la confiance que chaque collaborateur fera ressortir le meilleur de lui-même ... Mais vous allez aussi aux vertus fondamentales ou cardinales, renommer trois des et postulat perspective (pour la prudence), équité (pour la justice), équilibre (pour la tempérance) et force. Il semble qu’il s’engage par le dirigeant-dirigeant qui rend visibles ses vertus-habitudes, à servir d’exemple à ses collaborateurs.

Aussi, dans la présentation de Sandra Díaz, j'ai lu: “Le DpH est la réalisation de la traduction des valeurs de l'entreprise en actions quotidiennes visant à surmonter l'institutionnalisation pouvant survenir pendant le processus de maturation d'une entreprise et à maintenir la motivation à des niveaux appropriés, ce qui résultera de la capacité des individus et des organisations se réinventer, ne pas imiter les comportements”. Et aussi: “Le responsable doit s’occuper de tous les aspects de la personne. Le vrai leader conquiert la volonté et les émotions des collaborateurs, ne les manipule pas. Comprenez vos souhaits et vos décisions. Travaille l'intelligence, la volonté et les émotions”. (Ce dernier me cause des réserves quand je me mets dans la peau du suiveur).

J'ai également vu une figure dans laquelle le DpO était présenté comme une avance sur l'instruction par les instructions (DPI) qu'il remplaçait, que le VP était présenté comme une avance sur le DDP, et que le DpH était présenté comme une avance sur le DpV. : l'avance nécessaire pour servir de doctrine à “leaders exemplaires”. Je refuse de remettre en question la validité de la DpO (bien que la formulation d'objectifs doive être prise en charge davantage), et de la voir dépassée ou remplacée graphiquement par une cohérence avec les valeurs proclamées, ou par une simple prédication des vertus-habitudes. Mais c’est que, comme je l’ai suggéré, la DpO me semble être une méthode solide de gestion des personnes après des objectifs ambitieux mais réalisables, alors que la DpV ou la DpH me semble davantage liée aux actions personnelles visant l’efficacité, aux styles d’action ou la culture de chaque organisation (qui formule logiquement ses propres valeurs ou vertus).

J'ai lu plus de choses, mais je pense avoir déjà reproduit suffisamment de phrases qui nous parlent de la DfH - peut-être pas toujours avec suffisamment de clarté - et j'aimerais simplement insister sur le fait que, si je me limite aux informations électroniques rassemblées, il est question de dirigeants vertueux et exemplaires. (Je suppose que chaque organisation déterminera les vertus, comme cela a été fait avec les valeurs), qui travaillent l'intelligence, la volonté et les émotions des travailleurs et dont le comportement servira d'exemple. Cela doit être une synthèse trop simple, car Sandra Díaz a souligné un processus complexe d’implantation qui implique:

• Équipe de direction.
• Équipe de conception.
• Tuteurs internes.
• Équipe consultative externe.
• Les entraîneurs.
• Les protagonistes du programme.
• Groupes de discussion.
• Formateurs et références.

Ainsi, la doctrine de Javier Fernández Aguado devrait être plus large, comme il l’a lui-même confirmé, entre autres parce qu’elle fait référence à la fois à des habitudes techniques (dures) et comportementales (douces). Cependant, ce n'était pas exactement la solution que je cherchais pour redéfinir le leadership, bien que ce soit peut-être pour le lecteur. Bien sûr, cela semble indiquer l'amélioration des comportements, bien que cela semble dépendre des habitudes et des vertus proclamées dans chaque cas, ainsi que de leur fidélité, sans tomber dans l'adultération. Nous avons constaté que nos habitudes de comportement n'étaient pas assez bonnes, malgré les nombreux séminaires organisés ces dernières années dans des entreprises sur le leadership. Il n’est pas étonnant que certaines grandes entreprises envisagent de la relancer, mais leur contribution à l’efficacité collective et à la qualité de vie dans les entreprises doit être assurée..

Ce que je vous propose

À la fin, je devais être un peu critique par rapport au modèle que j'avais étudié, même si j'étais conscient du manque d'informations suffisantes à son sujet. C'est pourquoi je me sens obligé de vous proposer - pour revenir à cela - de concentrer notre attention sur les nouveaux travailleurs du savoir. Nous ne devrions pas insister sur une élitisation erronée ou exagérée des leaders devant les partisans. Au nom du talent de gestion, nous avons consenti beaucoup de jeunes “avec potentiel”, et aujourd'hui nous le savons bien. Dans l'économie de la connaissance, à mesure qu'elle se consolide, ce qui vaut la peine, c'est de savoir; La gestion est toujours importante, mais la connaissance, nourrie par l'apprentissage et le développement permanent, est essentielle. Oublions trop les gestionnaires et les désignons comme des leaders, du professionnalisme et de l'éthique à la formation continue, à la connaissance, à l'innovation, à la productivité et à la compétitivité..

Je dis que ce qui compte, c’est la connaissance, car aujourd’hui, tout produit moyennement complexe dispose d’une matière première essentielle: la connaissance. De nombreux produits, sans parler des PC eux-mêmes, regorgent de “l'intelligence”, ingénierie électronique ou mécatronique: automobiles, appareils électroménagers, téléphones, cartes ... Les travailleurs sont un atout pour l'entreprise à leur connaissance et peuvent contribuer à l'innovation inexcusable. Ils en savent plus que leurs patrons et ils sont conscients de l'importance de leurs connaissances. Les travailleurs ont besoin d’entreprises, mais ils ont aussi besoin de travailleurs du savoir. Les travailleurs ne demandent pas à être caressés, mais ils les respectent. (Tout cela a été dit par Drucker, je pense, et très clairement).

Personnellement, de ma vie dans une grande entreprise, je me souviens que ce qui me dérangeait le plus, c’était de me demander de faire des petits boulots, de ne pas me laisser bien faire les choses (eh bien, cela me dérangeait aussi de me prendre pour un imbécile, même s’ils le faisaient avec certaine raison); Ce n’est pas que j’étais alors un exemple de travailleur du savoir (ce qui me manquait sans doute pour le savoir), mais je pense que cela arrive aux travailleurs dont je parle: ils aiment bien faire les choses sans qu’il y ait un ministère de la qualité qu’ils accrochent leurs médailles et qu’ils aiment respecter leurs connaissances et leur créativité, sans prétendre que les meilleures idées sont celles du patron. Ils n'aiment pas qu'un chef prenne le crédit de leur apprentissage et de leur développement. Ils n'aiment pas que l'autorité s'impose à la raison. J'ai peur que Ils n'aiment pas se sentir conduit par quelqu'un qu'ils n'ont pas choisi, bien qu'ils souhaitent ouvrir un espace à leurs émotions et leurs intuitions accompagnant leurs connaissances.

Il a dit que ce qui compte c'est la connaissance, car elle constitue la capacité d'agir; mais, au-delà de nos capacités, nous devons bien faire avec de bons résultats: nous devons être compétents dans tout le profil de compétences (connaissances, compétences techniques, attitudes, forces intrapersonnelles, compétences sociales, comportements ...) qui nous sont demandés se doter des métacompétences qui en assurent l'efficacité: parmi celles-ci, une sorte de protagonisme de notre activité professionnelle, appelons-nous au-delà de l'initiative, du leadership ou de la maîtrise de soi. Le lecteur va penser, et à juste titre, que je suis déjà en train de passer (environ 3 000 mots): je le quitte alors. Merci de votre attention, qu’il soit accompagné d’un consentement ou d’une dissidence. Vraiment.